«Да, Мирта – это украинский бренд,
хоть и производится в Китае»
хоть и производится в Китае»
О том, как создавать украинский контекст на китайской фабрике, почему в Китае выгоднее производить, чем в Украине, он рассказал в партнерском материале редакции MC Today.
Я занимаюсь техникой около 30 лет. Сначала работал продавцом в магазине, потом возглавил его, позже стал руководителем сети «Домотехника». В 2005-м открыл свою первую фирму «Мира-электроникс». Это было несложно: я уже знал, как делать бизнес в этой сфере. Моя компания продавала оптом технику Samsung, Sony, Panasonic, LG. Дела шли хорошо до 2008 года.
Тогда каждый день падали продажи и росли операционные убытки. Из-за финансового кризиса рынок сдулся в три-пять раз. Как-то после очередного разговора с Артемом Лукашевым и Артемом Кучаевым из LG о том, куда идет рынок, мы решили создать свой бренд: открыть производство в Китае и самостоятельно производить, привозить и продавать.
Глубоких знаний о построении бренда у нас не было, зато было понимание бизнес-процессов: я умел работать с каналами сбыта, второй партнер сотрудничал с Китаем, третий – разбирался в маркетинге.
«Мирту» мы открыли на базе моей «Мира Электроникс». Я распродал остатки техники. Сожалеть о фирме было глупо: это была оптовая торговля различными брендами, а «Мирта» – наше детище. Мы с коллегами работали над ним сутки напролет. Напишите пожалуйста на каком этапе ушел ваш третий партнер. Почему?
Производство должно было убить одной пулей двух зайцев: удешевить товар и увеличить прибыль. Продавать решили мелкую бытовую технику: блендеры, тостеры, миксеры, мультиварки, хлебопечки. Эта продукция хорошо расходится вне зависимости от сезона. Мы метили в эконом-сегмент – на дорогие товары у людей не было денег. Да и откусить кусок этого рынка мы смогли бы только за счет низкой цены. Короче, мы отправились в Китай.
Тогда каждый день падали продажи и росли операционные убытки. Из-за финансового кризиса рынок сдулся в три-пять раз. Как-то после очередного разговора с Артемом Лукашевым и Артемом Кучаевым из LG о том, куда идет рынок, мы решили создать свой бренд: открыть производство в Китае и самостоятельно производить, привозить и продавать.
Глубоких знаний о построении бренда у нас не было, зато было понимание бизнес-процессов: я умел работать с каналами сбыта, второй партнер сотрудничал с Китаем, третий – разбирался в маркетинге.
«Мирту» мы открыли на базе моей «Мира Электроникс». Я распродал остатки техники. Сожалеть о фирме было глупо: это была оптовая торговля различными брендами, а «Мирта» – наше детище. Мы с коллегами работали над ним сутки напролет. Напишите пожалуйста на каком этапе ушел ваш третий партнер. Почему?
Производство должно было убить одной пулей двух зайцев: удешевить товар и увеличить прибыль. Продавать решили мелкую бытовую технику: блендеры, тостеры, миксеры, мультиварки, хлебопечки. Эта продукция хорошо расходится вне зависимости от сезона. Мы метили в эконом-сегмент – на дорогие товары у людей не было денег. Да и откусить кусок этого рынка мы смогли бы только за счет низкой цены. Короче, мы отправились в Китай.
Наша рабочая схема – OEM (original equipment manufacturer, то есть «оригинальный производитель оборудования»). Если в двух словах: мы оплачиваем производство техники в Китае по разработанным там образцам. Там же продукт маркируется брендом «Мирта», после чего отправляется в Украину.
Мы не собирались привезти из Китая пару контейнеров хлама, продать его и разойтись. Мы сразу строили национальный бренд, хотели стать узнаваемыми и основательно зайти во всю рыночную сетку: в опт, в розницу, на витрины крупных магазинов.
Да, «Мирта» – украинский бренд, хоть и производится в Китае. Вся наша команда – украинцы: дизайнеры, маркетологи, менеджеры. (инженеров же в штате нет, правда?) Мы привозим эту технику в Украину и по закону отвечаем за нее, как производитель: сервисное обслуживание, гарантия.
Если вы считаете, что iPhone – американский бренд, то понимаете, о чем я: Apple давно законтрактился с производствами из других стран. В XXI веке можно построить бизнес-модель с производством в любой стране мира.
Мы не собирались привезти из Китая пару контейнеров хлама, продать его и разойтись. Мы сразу строили национальный бренд, хотели стать узнаваемыми и основательно зайти во всю рыночную сетку: в опт, в розницу, на витрины крупных магазинов.
Да, «Мирта» – украинский бренд, хоть и производится в Китае. Вся наша команда – украинцы: дизайнеры, маркетологи, менеджеры. (инженеров же в штате нет, правда?) Мы привозим эту технику в Украину и по закону отвечаем за нее, как производитель: сервисное обслуживание, гарантия.
Если вы считаете, что iPhone – американский бренд, то понимаете, о чем я: Apple давно законтрактился с производствами из других стран. В XXI веке можно построить бизнес-модель с производством в любой стране мира.
Стартовые инвестиции составили $350 тыс.: часть наших денег, но главным образом – кредиты. Первый контейнер с хлебопечками пришел летом 2010-го. С ними мы пошли к нашим старым клиентам, например, в магазин «Технополис». Кроме того, начали переговоры с крупными торговыми сетями.
Быстрее всего наладили работу с «Эпицентром». Правда, через контракт одного из моих партнеров, который тогда продавал этой сети навигаторы. Заключение прямого договора отсрочило бы старт продаж на месяц, плюс пришлось бы сразу же заплатить за так называемый «вход» – стартовый платеж, чтобы твой бренд взяли в продажу. Это около $1000. Впрочем, где-то через полгода мы запартнерились уже напрямую.
Сложнее всего договориться с национальными сетями – они выкручивают производителю руки: требуют цены, на которых сложно заработать, и постоянно хотят получать от тебя бонусы за маркетинг, за собственные исследования, за логистику. Это все прописано в контракте. Иногда нам дешевле не поставлять товар в сеть, чем сотрудничать.
Кроме того, сети обычно просят длинную рассрочку, что замедляет оборот денег в бизнесе. Если невнимательно сотрудничать с сетями – можно долго ждать и в результате ничего не заработать. Но если ты договорился на хороших условиях – розница дает объем продаж. Например, сегодня наша доля в национальных сетях – до 2%.
С интернетом работать легче. Например, у «Розетки» ниже наценка и потому с ними проще договориться о цене. Кстати, в интернете мы продаемся заметнее всего: по данным GFK, доля Мирты там около 8%.
С дистрибьюторами тоже относительно легко: они не диктуют нам условия – мы сами все просчитываем. Дистрибьюторы платят быстрее и больше. Сегодня 15% товара мы продаем через интернет, 40% через сети, 45% через дистрибьюторов.
На старте даже со старыми клиентами нас ждал сюрприз: все, кто ещё вчера был готов покупать, вдруг стали спрашивать: «Чем отличается «Мирта» от Saturn или другого бренда?». Пришлось давать всем желающим товар на реализацию, чтобы откусить свой кусок рынка. Это было отвратительно: мы отдавали технику, но деньги за неё получали только когда она продавалась. Из-за этого оборот компании осуществлялся за больше, чем полгода. А чтобы работать комфортно, нам нужно было оборачиваться хотя бы за три месяца.
Мы работали на кредитах. Но, тем не менее, дело росло. За полгода в 2010-м наш оборот составил около $2 млн, в 2011 – $5 млн, в 2012 – $8 млн, в 2013 – $13 млн. Это был наш пик.
Быстрее всего наладили работу с «Эпицентром». Правда, через контракт одного из моих партнеров, который тогда продавал этой сети навигаторы. Заключение прямого договора отсрочило бы старт продаж на месяц, плюс пришлось бы сразу же заплатить за так называемый «вход» – стартовый платеж, чтобы твой бренд взяли в продажу. Это около $1000. Впрочем, где-то через полгода мы запартнерились уже напрямую.
Сложнее всего договориться с национальными сетями – они выкручивают производителю руки: требуют цены, на которых сложно заработать, и постоянно хотят получать от тебя бонусы за маркетинг, за собственные исследования, за логистику. Это все прописано в контракте. Иногда нам дешевле не поставлять товар в сеть, чем сотрудничать.
Кроме того, сети обычно просят длинную рассрочку, что замедляет оборот денег в бизнесе. Если невнимательно сотрудничать с сетями – можно долго ждать и в результате ничего не заработать. Но если ты договорился на хороших условиях – розница дает объем продаж. Например, сегодня наша доля в национальных сетях – до 2%.
С интернетом работать легче. Например, у «Розетки» ниже наценка и потому с ними проще договориться о цене. Кстати, в интернете мы продаемся заметнее всего: по данным GFK, доля Мирты там около 8%.
С дистрибьюторами тоже относительно легко: они не диктуют нам условия – мы сами все просчитываем. Дистрибьюторы платят быстрее и больше. Сегодня 15% товара мы продаем через интернет, 40% через сети, 45% через дистрибьюторов.
На старте даже со старыми клиентами нас ждал сюрприз: все, кто ещё вчера был готов покупать, вдруг стали спрашивать: «Чем отличается «Мирта» от Saturn или другого бренда?». Пришлось давать всем желающим товар на реализацию, чтобы откусить свой кусок рынка. Это было отвратительно: мы отдавали технику, но деньги за неё получали только когда она продавалась. Из-за этого оборот компании осуществлялся за больше, чем полгода. А чтобы работать комфортно, нам нужно было оборачиваться хотя бы за три месяца.
Мы работали на кредитах. Но, тем не менее, дело росло. За полгода в 2010-м наш оборот составил около $2 млн, в 2011 – $5 млн, в 2012 – $8 млн, в 2013 – $13 млн. Это был наш пик.
На пике мы встретили кризис 2014-го – и обвалились до $8 млн годового оборота, продажи продолжали падать. (почему? в кризис люди перестали покупать тостеры? Мелкая бытовая техника ведь всегда востребована?) Лето 2015-го стало нашим дном. Годовой оборот упал до $3,5 млн – почти как на старте. Но это ещё не все: мы обслуживали кредиты размером в $3 млн, а кредитная ставка тогда составляла около 24-26% годовых.
Сложнее всего было объяснить кредиторам, что денег нет – есть только трудолюбие. Звучит невероятно, но почти все пошли нам навстречу и полностью отключили проценты примерно на два года, некоторые до сих пор не включили их. Мы встречались с каждым инвестором отдельно, переговоры давались сложно. Я боялся, что проект рухнет.
На курсовых колебаниях 2014-го мы влетели на $1,8 млн. Пришлось сократить штат: в 2015-м из 90 сотрудников осталось около 30. Увольняли целыми списками: выписывали фамилии и вызывали в кабинет по одному. Решения были сложными, но я принимал их без колебаний. Я не переживал за каждого сотрудника – меня беспокоил проект в целом. Да, было непросто, но это бизнес. Бизнес должен быть эффективным – или он закроется.
Сложнее всего было объяснить кредиторам, что денег нет – есть только трудолюбие. Звучит невероятно, но почти все пошли нам навстречу и полностью отключили проценты примерно на два года, некоторые до сих пор не включили их. Мы встречались с каждым инвестором отдельно, переговоры давались сложно. Я боялся, что проект рухнет.
На курсовых колебаниях 2014-го мы влетели на $1,8 млн. Пришлось сократить штат: в 2015-м из 90 сотрудников осталось около 30. Увольняли целыми списками: выписывали фамилии и вызывали в кабинет по одному. Решения были сложными, но я принимал их без колебаний. Я не переживал за каждого сотрудника – меня беспокоил проект в целом. Да, было непросто, но это бизнес. Бизнес должен быть эффективным – или он закроется.
Мы урезали все расходы: от офиса до логистики. Так мы хотели выйти хотя бы в ноль, но все равно продавали на 10-20 % меньше.
Радикальные изменения продолжились. Из товарной товарной линейки мы вычеркнули низкомаржинальные товары и отказались от всех сезонных товаров: кондиционеров, телевизоров, холодильников.
В результате в 2016-м падение остановилось и начался рост. За год мы вышли на оборот в $5,7 млн. В 2017-м он вырос на 10% – почти до $6 млн.
В прошлом году нам удалось поднять маржинальный доход. Если в 2016 было 15-20% процентов, то в 2017 мы прыгнули до 22%. Мелкая бытовая техника по-прежнему востребованный и выгодный товар, хоть после кризиса ситуация немного изменилась: раньше маржа в среднем составляла 35%, а сегодня – 20%. Впрочем, зависит от категории. Самый выгодный товар – уход за волосами – наценка до 40%. Меньше всего маржа сейчас на чайниках – около 15% и телевизорах – 5%, но они в целом дороже. Партия телевизоров может стоить полмиллиона долларов. Если вы их быстро продали – $5000 ваши.
В результате в 2016-м падение остановилось и начался рост. За год мы вышли на оборот в $5,7 млн. В 2017-м он вырос на 10% – почти до $6 млн.
В прошлом году нам удалось поднять маржинальный доход. Если в 2016 было 15-20% процентов, то в 2017 мы прыгнули до 22%. Мелкая бытовая техника по-прежнему востребованный и выгодный товар, хоть после кризиса ситуация немного изменилась: раньше маржа в среднем составляла 35%, а сегодня – 20%. Впрочем, зависит от категории. Самый выгодный товар – уход за волосами – наценка до 40%. Меньше всего маржа сейчас на чайниках – около 15% и телевизорах – 5%, но они в целом дороже. Партия телевизоров может стоить полмиллиона долларов. Если вы их быстро продали – $5000 ваши.
Производство техники в Китае начинается с посещения Кантонской выставки. Она проходит раз в полгода, в ней участвуют многие китайские фабрики: кто-то производит только чайники, кто-то – только мультиварки или блендеры.
При первых сделках с новой фабрикой нельзя быть уверенным в качестве: обратная связь в виде возвратов или отзывов приходит через полгода после старта реализации закупленного товара. Мы допускаем 2% брака, если больше, то связываемся с фабрикой и ждем их варианты решения проблемы. Если там ничего не предлагают – меняем фабрику.
При первых сделках с новой фабрикой нельзя быть уверенным в качестве: обратная связь в виде возвратов или отзывов приходит через полгода после старта реализации закупленного товара. Мы допускаем 2% брака, если больше, то связываемся с фабрикой и ждем их варианты решения проблемы. Если там ничего не предлагают – меняем фабрику.
Несмотря на то, что мы продаем технику эконом-сегмента, очевидно дешевый товар не берем.
Однажды к нам обратилась торговая сеть с просьбой изготовить серию чайников, которые в закупке стоили бы $3. Мы отказались делать их под брендом «Мирта», но предложили выпустить под брендом торговой сети. Да, сделка состоялась, но за полгода нам по браку вернули чайников на $10 тыс.
Всегда нужно учитывать особенности китайского характера. Я для себя сделал вывод, что это люди, которые играют в долгую. Их вообще не интересуют краткосрочные проекты: хочешь хорошие условия, цены и отношения – будь готов сотрудничать как минимум несколько лет.
Всегда нужно учитывать особенности китайского характера. Я для себя сделал вывод, что это люди, которые играют в долгую. Их вообще не интересуют краткосрочные проекты: хочешь хорошие условия, цены и отношения – будь готов сотрудничать как минимум несколько лет.
После первой поездки на Кантонскую выставку мы заказали технику на 10 фабриках и передали им наш логотип. А с 2012 года начали привлекать в производство своего дизайнера. Например, мы выбрали пять моделей пылесосов, разработанных фабрикой, а наш дизайнер подобрал цветовое оформление. Яркий эффектного вида пылесос будут покупать лучше, чем безликий и серый.
Кроме цвета, мы можем повлиять на софт товара. Например, наши маркетологи провели исследование и выяснили, что украинцы хотят готовить в мультиварке борщ и холодец. Без проблем: мы попросили фабрику запрограммировать кнопки именно под эти режимы. На себестоимости это не отразилось.
Однажды я увидел в магазине на полке два идентичных утюга. Только на одном было написано Philips, а на другом MIRTA. Ах, ну да, отличалась и цена: Philips был дороже на 300 грн – сила бренда.
Это работает так: ты приходишь на фабрику, из тысячи вариантов выбираешь характеристики своего товара. Китайцы обещают не продавать товар с идентичными характеристиками в Украину и обычно слово держат. Но в случае с утюгами что-то пошло не так. Чтобы такого больше не происходило, мы постоянно следим за закупками конкурентов.
Впрочем, даже учитывая все риски, размещать производство в Китае выгоднее, чем в Украине. В Китае производство организовано компактно, без лишних трат денег и времени: в 30 минутах ходьбы от фабрики, которая производит чайники, есть поставщики пластика, металла и контактных групп. Даже при том, что в Украине рабочая сила дешевле, производство получилось бы дороже минимум на 20%.
Потому 80% товаров мы производим в Китае. У «Мирты» есть производства ещё в трех странах: ростерные духовки делаем в Турции, стиральные машинки – в Грузии, а бытовую химию – в Корее, но это пока эксперимент.
Кроме цвета, мы можем повлиять на софт товара. Например, наши маркетологи провели исследование и выяснили, что украинцы хотят готовить в мультиварке борщ и холодец. Без проблем: мы попросили фабрику запрограммировать кнопки именно под эти режимы. На себестоимости это не отразилось.
Однажды я увидел в магазине на полке два идентичных утюга. Только на одном было написано Philips, а на другом MIRTA. Ах, ну да, отличалась и цена: Philips был дороже на 300 грн – сила бренда.
Это работает так: ты приходишь на фабрику, из тысячи вариантов выбираешь характеристики своего товара. Китайцы обещают не продавать товар с идентичными характеристиками в Украину и обычно слово держат. Но в случае с утюгами что-то пошло не так. Чтобы такого больше не происходило, мы постоянно следим за закупками конкурентов.
Впрочем, даже учитывая все риски, размещать производство в Китае выгоднее, чем в Украине. В Китае производство организовано компактно, без лишних трат денег и времени: в 30 минутах ходьбы от фабрики, которая производит чайники, есть поставщики пластика, металла и контактных групп. Даже при том, что в Украине рабочая сила дешевле, производство получилось бы дороже минимум на 20%.
Потому 80% товаров мы производим в Китае. У «Мирты» есть производства ещё в трех странах: ростерные духовки делаем в Турции, стиральные машинки – в Грузии, а бытовую химию – в Корее, но это пока эксперимент.
